El 39% de las competencias laborales actuales pueden quedar obsoletas en 2030según el Foro Económico Mundial. Con este ritmo de cambio, las organizaciones necesitan entornos de aprendizaje que ayuden a los empleados a adaptarse continuamente y aplicar nuevos conocimientos en tiempo real. El aprendizaje formal sigue proporcionando la estructura y los conocimientos fundamentales de los que depende toda organización. Pero para que la capacidad siga creciendo, necesita el apoyo del aprendizaje colectivo, en el que las personas se conectan y co-crean conocimiento juntas.
En Totara, consideramos que esta mezcla es la base de las culturas de aprendizaje resilientes. Por eso estamos explorando cómo las organizaciones pueden diseñar un aprendizaje colectivo que sea a la vez estructurado y social, permitiendo a los empleados aprender unos de otros, así como de los programas formales. Para contribuir a ello, invitamos a Anamaria Dorgo, consultora de aprendizaje y fundadora de L&D Shakers, a compartir sus conocimientos con nuestra Comunidad Totara como especialista en la creación de comunidades
Este artículo es la tercera parte de la serie sobre aprendizaje social de Totara. Primera parte, con Charles Jennings, exploró cómo la colaboración impulsa el desarrollo continuo. La segunda parte mostraba cómo Mitchells & Butlers utilizó su LMS Totara para crear espacios de aprendizaje social seguros y escalables. En esta última parte, veremos cómo diseñar experiencias de aprendizaje colectivo que unan a las personas, mantengan el compromiso y conviertan el aprendizaje compartido en un rendimiento duradero.
Por qué las organizaciones necesitan el aprendizaje social para seguir el ritmo del cambio
Con razón, los equipos de I+D están dejando de ser editores de contenidos para convertirse en facilitadores del rendimiento a través de ricos ecosistemas de aprendizaje, mientras que la vida útil de las habilidades sigue reduciéndose. El aprendizaje formal sigue siendo importante porque establece normas y apoya el cumplimiento. El reto es ayudar a las personas a seguir desarrollándose entre los cursos y después de ellos, cuando tiene lugar el trabajo real.
Varias señales apuntan a este cambio. Una procede de La larga encuesta de Jane Hart sobre los comportamientos de aprendizaje en el lugar de trabajoque pregunta a los empleados cómo aprenden mejor en el trabajo. Aunque el aprendizaje formal sigue siendo importante, los encuestados suelen hacer más hincapié en el aprendizaje a través de la Acción, el Descubrimiento y el Debate.
A través de miles de respuestas, La didáctica fue señalada en un 14%frente al 31% para Hacer (actividades basadas en el trabajo, feedback del manager, coaching), 34% para Descubrimiento (búsqueda en Internet, artículos, vídeos, podcasts) y 21% para Discurso (interactuar con colegas, comunidades de práctica).
Anamaria Dorgo subraya que, en un entorno complejo, confiar en una sola perspectiva es limitante. El aprendizaje colectivo permite a las organizaciones aprovechar diversos puntos de vista y enfoques de resolución de problemas que ningún individuo podría aportar por sí solo. Cuando las personas aprenden juntas, crean capacidades más rápidamente y se adaptan con mayor eficacia a los nuevos retos.
Tipos de aprendizaje social en el lugar de trabajo
El aprendizaje colectivo no es una actividad única, sino una serie de enfoques que reúnen a las personas para compartir conocimientos y desarrollar habilidades. Comprender estas diferentes formas ayuda a los equipos de I+D a diseñar experiencias que se ajusten a las necesidades de su organización.
Aprendizaje entre iguales
El aprendizaje entre iguales se produce cuando los iguales se apoyan mutuamente y aprenden unos de otros. Algunos ejemplos son los conjuntos de aprendizaje en la acción, los círculos de iguales, las comunidades de práctica, las sesiones de mostrar y contar, los eventos de comer y aprender, los círculos de coaching entre iguales, los podcasts internos y los clubes de lectura. Estos formatos funcionan bien cuando los empleados necesitan un espacio para compartir experiencias, hacer preguntas y desarrollarse juntos sin jerarquías.
Aprendizaje colaborativo
El aprendizaje colaborativo implica que los compañeros trabajen juntos hacia un objetivo compartido para producir o resolver algo colectivamente. Puede adoptar la forma de hackatones, aprendizaje en grupo basado en proyectos, retrospectivas en equipo, sesiones de garaje, incubadoras o bibliotecas de casos de uso. El objetivo no es sólo aprender, sino crear algo, y el aprendizaje es una parte natural del proceso.
Tutoría y aprendizaje social guiado
El aprendizaje social guiado implica aprender de alguien con más experiencia, como un mentor, un colega veterano o un experto. Algunos ejemplos son la tutoría individualizada, el coaching, las sesiones de exposición y explicación de expertos, las sesiones de «pregúntame lo que quieras», las clínicas de casos, los paneles de expertos, las demostraciones relámpago, los días de «sombra del directivo» y las sesiones de crítica de expertos. Estos enfoques ayudan a los empleados a acceder a conocimientos que de otro modo serían difíciles de alcanzar.
Aprendizaje social informal en las organizaciones
La categoría más amplia de aprendizaje social incluye cualquier aprendizaje mediante la observación o la interacción con los demás. Esto suele ocurrir de manera informal a través de programas de observación del trabajo, aprendizaje, intercambios de trabajo o rotaciones cortas, programas de «un día en la vida», juegos de rol con retroalimentación, sesiones de escucha de llamadas o análisis de casos empresariales en formación y debate conjunto de opciones.
Cómo están aplicando con éxito las organizaciones el aprendizaje colectivo
Organizaciones de todos los sectores están aplicando estos principios de distintas maneras. En su sesión, Anamaria destacó tres ejemplos que muestran cómo el aprendizaje colectivo puede diseñarse para adaptarse a la cultura organizativa y a las necesidades empresariales.
Bosch: Comunidad Trabajando en Voz Alta
Bosch creó una comunidad abierta en su plataforma de colaboración digital interna llamada Bosch Connect, con más de 1.200 miembros que se unieron orgánicamente. El concepto Working Out Loud consiste en pequeños grupos de cuatro o cinco personas que se reúnen durante 12 semanas para trabajar a través de retos y actividades. Cada grupo tiene un facilitador, y los propios facilitadores tienen acceso a una comunidad de apoyo. La plataforma aloja el formulario de inscripción en el círculo, material multimedia, eventos, actividades y recursos útiles en una wiki compartida. Este enfoque se extendió a toda la organización sin una gran coordinación central.
Stuart: Programa de embajadores
Stuart desarrolló un programa gamificado que permite a los empleados participar en actividades ajenas a sus funciones habituales, al tiempo que entablan relaciones con sus compañeros. Los empleados pueden elegir entre un menú de opciones: organizar una Stu-Talk, convertirse en compañero de incorporación, unirse a una ruleta de café para hablar con alguien de fuera de su departamento, convertirse en mentor o participar en comités locales o grupos de recursos para empleados. El programa se incentiva con premios, haciendo que la participación sea visible y gratificante.
Novartis: Mes de la curiosidad
Novartis lanzó un evento en toda la empresa para fomentar el aprendizaje más allá de las ofertas formales de formación y desarrollo. Comenzó con un evento de ideación colectiva que generó 13.000 ideas. En 1.000 voluntarios organizó un mes sobre la curiosidad, acogiendo 500 actos que llegaron a 55.500 personas en todo el mundo y generaron 145.000 horas de aprendizaje. El éxito de la iniciativa llevó a Novartis a destinar el 5% del tiempo de los empleados, aproximadamente 100 horas al año, al aprendizaje autodirigido, la curiosidad y el desarrollo.
Estos ejemplos demuestran que el aprendizaje colectivo funciona cuando se diseña en torno a los intereses de los empleados, se apoya en estructuras claras y se le da espacio para crecer orgánicamente.
Tres principios de diseño para comunidades sostenibles
El trabajo de Anamaria Dorgo con comunidades de práctica ha identificado tres principios básicos que hacen que el aprendizaje colectivo sea sostenible y eficaz.
Tener un propósito claro: ¿por qué nos reunimos y a quién reunimos?
El aprendizaje colectivo sólo funciona cuando las personas entienden por qué se reúnen y qué esperan conseguir. El diseño debe comenzar con un reto u objetivo común que esté informado por la dirección estratégica.
Dos preguntas ayudan a definir este propósito:
- ¿Qué retos empresariales podemos resolver juntos?
- ¿Qué impacto queremos tener?
El propósito se sitúa en la superposición de dos áreas: el valor esperado para la organización (lo que quieren las partes interesadas) y el valor esperado para los miembros (por qué deberían preocuparse las personas). Cuando ambos están claros, la gente entiende por qué es importante la participación.
Para las organizaciones cuya cultura aún no está preparada para el aprendizaje social a gran escala, Dorgo aconseja empezar poco a poco. Pon a prueba el aprendizaje colectivo añadiéndolo a un proyecto o programa existente.
Centrarse sin descanso en el valor que se crea
El propósito informa la actividad. Una vez que el propósito esté claro, pregunta: si éste es nuestro objetivo, ¿qué tiene que ocurrir cuando nos reunimos para avanzar hacia él?
Dorgo divide el aprendizaje colectivo en tres componentes:
- Personas: El grupo que participa en el aprendizaje
- Transformación: El cambio o propósito hacia el que trabajan
- Valor: Las actividades y el diseño que conectan a las personas con la transformación
Cuando el compromiso es bajo, el problema suele radicar en una de estas tres áreas. O bien participan las personas equivocadas, la transformación no está clara, o las actividades no ayudan a las personas a progresar. Dorgo subraya que el compromiso no es algo que haya que piratear o diseñar. «Compromiso» es participación. ¿Hay valor? Participo. ¿No hay valor? No participo».
La experimentación es imprescindible. Escucha atentamente los comentarios, recopila datos sobre lo que funciona y estate dispuesto a interrumpir las actividades que no generen valor.
Co-crearlo: la única forma de construir de forma sostenible
En condiciones ideales, con la cultura y la seguridad psicológica adecuadas, el aprendizaje social surge orgánicamente. Pero para construirlo de forma sostenible y a escala, es necesaria la cocreación. Los equipos de I+D crean el contenedor y establecen las condiciones para que se produzca el aprendizaje, pero no dictan todos los detalles.
Dorgo utiliza un marco construido en torno a cinco elementos:
- Propósito: ¿Por qué es importante este trabajo para ti, para nosotros y para la organización en general? («Existimos para…»)
- Principios: ¿Qué normas y rituales crearemos mientras perseguimos nuestro propósito?
- Personas: ¿Quiénes somos? ¿Qué esperamos? ¿Qué aportamos? ¿A quién debemos incluir para conseguir el objetivo?
- Estructura: ¿Cómo nos organizamos? ¿Podemos dividir las responsabilidades? ¿Cómo creamos y mantenemos el impulso?
- Prácticas: ¿Qué haría que esta experiencia fuera valiosa para nosotros? ¿Qué actividades tienen sentido? ¿Qué me haría volver a este espacio cada semana?
Al crear talleres sobre estos elementos con los primeros en adoptarlos, los embajadores o los equipos centrales, el departamento de I+D crea un espacio que la gente puede hacer suyo. Esta inversión personal conduce a una participación más profunda porque los empleados se reconocen en el diseño.
Crear un entorno de aprendizaje social eficaz: reunirlo todo
A lo largo de esta serie, hemos explorado el aprendizaje social desde tres ángulos: los principios fundamentales que lo hacen funcionar, los pasos prácticos necesarios para ampliarlo con seguridad y las opciones de diseño que lo hacen autosostenible. Cuando estas perspectivas se unen, crean un enfoque completo para construir entornos de aprendizaje en los que la colaboración se convierte en una parte natural del trabajo.
Empieza con propósito y seguridad
Antes de poner en marcha cualquier iniciativa de aprendizaje colectivo, deben existir dos fundamentos: un objetivo claro y seguridad psicológica.
Como subrayó Anamaria Dorgo, el propósito se sitúa en la superposición del valor organizativo y el valor de los miembros. Pregúntate qué retos empresariales hay que resolver y por qué debería importarle a los individuos. Sin esta claridad, la participación seguirá siendo baja por muy bien que esté diseñada la tecnología.
La seguridad psicológica, como se destacó en la sesión de Mitchells & Butlers, garantiza que las personas se sientan cómodas contribuyendo sin miedo a ser juzgadas. Unas directrices de participación claras y una información transparente generan confianza. Cuando los empleados saben que se respetarán sus aportaciones y que cualquier problema se tratará con justicia, se comprometen más abiertamente.
Juntos, la finalidad y la seguridad responden a dos preguntas importantes: ¿por qué debemos reunirnos y es seguro participar?
Diseño para redes diversas y amplia participación
Las investigaciones de Charles Jennings demuestran que las redes fuertes y diversas aceleran el aprendizaje. Las personas que se conectan a través de departamentos, niveles y ubicaciones obtienen acceso a una gama más amplia de perspectivas y enfoques de resolución de problemas. Su herramienta de Análisis de Redes Sociales ayuda a las personas y a los equipos a identificar dónde sus conexiones son demasiado estrechas o demasiado dependientes de unas pocas personas. Lee más sobre la herramienta SCN en la primera parte de esta serie.
Mitchells & Butlers aplicó este pensamiento creando espacios de trabajo más amplios e inclusivos, en lugar de grupos especializados. Los espacios más amplios ayudan a que los mensajes lleguen a más gente, evitan que la información se aísle y fomentan el aprendizaje entre equipos. Como señaló Todd Hotchkiss, publicar cada semana mantiene alto el tráfico, mientras que publicar mensualmente hace que el compromiso disminuya.
Al diseñar el aprendizaje colectivo, da prioridad a los espacios que reúnen a personas con objetivos compartidos pero experiencias diferentes. Utiliza funciones de tu LMS para hacer visibles estas conexiones, como etiquetar recursos, vincular mensajes a proyectos o crear hilos de debate.
Construir mediante la cocreación
El aprendizaje colectivo sostenible no puede ser diseñado enteramente por L&D y entregado a los empleados. Debe ser co-creado.
El marco de cinco elementos de Dorgo (finalidad, principios, personas, estructura, prácticas) proporciona una forma de trabajar el diseño con los primeros participantes. Este proceso garantiza que el espacio de aprendizaje refleje lo que los participantes necesitan realmente, en lugar de lo que el departamento de I+D supone que necesitan.
Jennings reforzó este principio destacando a los equipos como la unidad atómica de la productividad. Cuando los equipos fijan objetivos de desarrollo colectivamente, integran la reflexión en las reuniones y comparten los resultados entre sí, el aprendizaje se integra en su forma de trabajar. Esta propiedad compartida hace que el aprendizaje sea sostenible porque lo impulsan las personas que hacen el trabajo, no se impone desde fuera.
Mitchells & Butlers lo demostró con su enfoque de la propiedad del espacio de trabajo. Varios propietarios de grupos comparten la responsabilidad de mantener activos los espacios, planificar los contenidos y responder a las preguntas. Cuando una persona no está disponible, otras mantienen el impulso. Esta propiedad distribuida impide que los espacios dependan de una sola persona.
Integrar el aprendizaje en el flujo de trabajo
El aprendizaje colectivo sólo crea un impacto duradero cuando conecta con el trabajo real. Jennings esbozó cuatro formas de integrar el aprendizaje y el trabajo: añadir aprendizaje a las tareas, incorporar recursos en el momento en que se necesitan, extraer enseñanzas del trabajo realizado y compartir ideas con los compañeros.
Mitchells & Butlers lo aplicó en su programa de aprendizaje. Cuando se redujo el apoyo formal, los grupos sociales ayudaron a los aprendices a mantenerse conectados, compartir experiencias y apoyarse mutuamente mediante el aprendizaje independiente. Este puente entre el aprendizaje formal e informal mantuvo vivo el conocimiento cuando el apoyo estructurado retrocedió.
El énfasis de Dorgo en el valor refuerza este punto. Si el aprendizaje colectivo no ayuda a las personas a progresar en su trabajo, no participarán. Diseña actividades que resuelvan retos reales, capten lecciones de proyectos en vivo o permitan a los empleados probar ideas con sus compañeros antes de aplicarlas. Cuando el aprendizaje está vinculado al rendimiento, el compromiso se produce de forma natural.
Sostener mediante el ritmo, el reconocimiento y la reflexión
El aprendizaje colectivo requiere una atención continua para mantenerse activo. Las tres prácticas siguientes ayudan a mantener el impulso.
En primer lugar, establece un ritmo predecible. Mitchells & Butlers planificó el contenido con varias semanas de antelación, mezclando preguntas, encuestas, vídeos y actualizaciones. La coherencia convierte el aprendizaje social en un hábito y no en una actividad ocasional.
En segundo lugar, reconoce la contribución. Los pequeños reconocimientos, los momentos destacados en público o las recompensas gamificadas demuestran que la participación importa. El programa de Embajadores de Stuart utilizó puntos y premios para hacer visible la participación. Incluso un simple reconocimiento, como destacar publicaciones valiosas o compartir historias de alumnos, mantiene el interés a lo largo del tiempo.
En tercer lugar, incorpora la reflexión al proceso. La tarjeta de tres preguntas de Jennings proporciona una estructura sencilla para que los equipos revisen lo que han conseguido, identifiquen lo que harían de forma diferente y capten las lecciones para futuros proyectos. Cuando la reflexión se convierte en rutina, el aprendizaje se profundiza y se extiende por toda la organización.
Mide lo que importa: el valor, no la actividad
Por último, cambia la medición de la actividad al valor. Jennings aconsejó alejarse del seguimiento de la finalización de los cursos y acercarse a indicadores de mejora real, como tiempos de resolución más rápidos, productos de mayor calidad o una colaboración más estrecha entre los equipos. En esencia, ¿cuál es el impacto?
El marco de Dorgo refuerza esto al vincular el compromiso directamente con el valor. Si la gente no participa, el problema no está en el compromiso en sí, sino en si las actividades crean un progreso significativo. Mide si el aprendizaje colectivo está resolviendo los retos para los que fue diseñado. Recoge opiniones con regularidad, ajusta las actividades en función de lo que funcione y estate dispuesto a abandonar las prácticas que no aporten valor.
Hacer que el aprendizaje social sea sostenible en tu organización
El aprendizaje social se hace sostenible cuando pasa de las iniciativas aisladas a la práctica cotidiana. A lo largo de esta serie, hemos explorado cómo realizar ese cambio.
Examinamos cómo el aprendizaje social se basa en redes sólidas y conexiones diversas, cómo la seguridad psicológica y una estructura clara le permiten escalar con seguridad, y cómo la cocreación centrada en el valor le ayuda a mantenerse a lo largo del tiempo. Cuando todo esto se une, el aprendizaje pasa de ser algo que ocurre en programas formales a algo que ocurre continuamente mientras trabajan las personas.
Para profundizar en estos principios, únete a la Comunidad Totara (cuya inscripción es gratuita) para ver las sesiones del evento Aprender con IMPACTO. Allí escucharás a Charles Jennings, Mitchells & Butlersy Anamaria Dorgojunto con ejemplos prácticos de cómo las organizaciones están aplicando el aprendizaje social y colaborativo para reforzar el rendimiento.
Para un resumen conciso de todas las sesiones, descarga la guía de conclusiones clave. Reúne lecciones y acciones de toda la serie, lo que la convierte en un valioso recurso para cualquier organización.
