39% der heutigen Fähigkeiten am Arbeitsplatz könnten bis 2030 veraltet sein, so das Weltwirtschaftsforum. Bei diesem Tempo des Wandels brauchen Unternehmen Lernumgebungen, die den Mitarbeitern helfen, sich ständig anzupassen und neues Wissen in Echtzeit anzuwenden. Formales Lernen bietet immer noch die Struktur und das grundlegende Wissen, auf das jedes Unternehmen angewiesen ist. Aber um die Fähigkeiten weiter auszubauen, muss es durch kollektives Lernen unterstützt werden, bei dem die Menschen zusammenarbeiten und gemeinsam Wissen schaffen.
Wir bei Totara sehen diese Mischung als Grundlage für eine widerstandsfähige Lernkultur. Deshalb erforschen wir, wie Organisationen kollektives Lernen gestalten können, das sowohl strukturiert als auch sozial ist und es Mitarbeitern ermöglicht, sowohl voneinander als auch von formalen Programmen zu lernen. Dazu haben wir Anamaria Dorgo, Lernberaterin und Gründerin von L&D Shakers, eingeladen, ihr Wissen als Expertin für den Aufbau von Gemeinschaften mit unserer Totara Community zu teilen
Dieser Artikel ist Teil drei der Totara-Serie über soziales Lernen. Teil eins, mit Charles Jennings, untersuchte, wie Zusammenarbeit die kontinuierliche Entwicklung vorantreibt. Im zweiten Teil haben wir gezeigt, wie Mitchells & Butlers sein Totara LMS zur Schaffung sicherer, skalierbarer sozialer Lernräume eingesetzt hat. In diesem letzten Teil sehen wir uns an, wie man kollektive Lernerfahrungen gestaltet, die Menschen zusammenbringen, ihr Engagement aufrechterhalten und gemeinsames Lernen in dauerhafte Leistung verwandeln.
Warum Organisationen soziales Lernen brauchen, um mit dem Wandel Schritt zu halten
L&D-Teams entwickeln sich zu Recht von Anbietern von Inhalten hin zu Befähiger von Leistung durch reichhaltige Lernökosysteme, während die Haltbarkeit von Fähigkeiten weiter abnimmt. Formales Lernen ist immer noch wichtig, weil es Standards setzt und die Einhaltung von Vorschriften unterstützt. Die Herausforderung besteht darin, den Menschen zu helfen, sich zwischen und nach den Kursen weiterzuentwickeln, wenn die eigentliche Arbeit stattfindet.
Mehrere Signale deuten auf diese Verschiebung hin. Eines kommt von Jane Harts langjährige Umfrage zum Lernverhalten am Arbeitsplatzin der die Mitarbeiter gefragt werden, wie sie am besten bei der Arbeit lernen. Obwohl formales Lernen weiterhin wichtig ist, legen die Befragten oft mehr Wert auf Lernen durch Tun, Entdecken und Diskutieren.
Über Tausende von Antworten hinweg, Didaktik wurde mit 14% angegeben, verglichen mit 31% für Doing (arbeitsplatzbezogene Aktivitäten, Manager-Feedback, Coaching), 34% für Entdeckung (Websuche, Artikel, Videos, Podcasts) und 21% für Diskurs (Interaktion mit Kollegen, Communities of Practice).
Anamaria Dorgo betont, dass es in einem komplexen Umfeld nicht ausreicht, sich auf eine einzige Perspektive zu verlassen. Kollektives Lernen ermöglicht es Organisationen, auf verschiedene Sichtweisen und Problemlösungsansätze zurückzugreifen, die kein Einzelner allein bieten könnte. Wenn Menschen gemeinsam lernen, bauen sie schneller Fähigkeiten auf und passen sich effektiver an neue Herausforderungen an.
Arten des sozialen Lernens am Arbeitsplatz
Kollektives Lernen ist keine einzelne Aktivität, sondern eine Reihe von Ansätzen, die Menschen zusammenbringen, um Wissen zu teilen und Fähigkeiten aufzubauen. Das Verständnis dieser verschiedenen Formen hilft den L&D-Teams bei der Gestaltung von Erfahrungen, die den Bedürfnissen des Unternehmens entsprechen.
Lernen unter Gleichaltrigen
Peer-Learning findet statt, wenn Gleichgestellte sich gegenseitig unterstützen und voneinander lernen. Beispiele hierfür sind Action Learning Sets, Peer-Zirkel, Communities of Practice, Show-and-Tell-Sessions, Lunch-and-Learn-Veranstaltungen, Peer-Coaching-Zirkel, interne Podcasts und Buchclubs. Diese Formate funktionieren gut, wenn Mitarbeiter Raum brauchen, um Erfahrungen auszutauschen, Fragen zu stellen und sich gemeinsam und ohne Hierarchie weiterzuentwickeln.
Kollaboratives Lernen
Beim kollaborativen Lernen arbeiten Gleichgesinnte zusammen an einem gemeinsamen Ziel, um gemeinsam etwas zu produzieren oder zu lösen. Dies kann in Form von Hackathons, projektbasiertem Lernen in der Gruppe, Team-Retrospektiven, Garagen-Sessions, Inkubatoren oder Anwendungsfall-Bibliotheken geschehen. Hier geht es nicht nur darum, etwas zu lernen, sondern etwas zu schaffen, wobei das Lernen ein natürlicher Teil des Prozesses ist.
Mentoring und angeleitetes soziales Lernen
Beim angeleiteten sozialen Lernen lernen Sie von jemandem, der mehr Erfahrung hat, z. B. von einem Mentor, einem erfahrenen Kollegen oder einem Experten. Beispiele hierfür sind persönliche Betreuung, Coaching, Expertengespräche, Frag-mich-alles-Sitzungen, Fallbesprechungen, Expertenrunden, Blitzdemonstrationen, Shadow-the-Manager-Tage und Expertenkritiksitzungen. Diese Ansätze helfen den Mitarbeitern, Zugang zu Wissen zu erhalten, das sonst vielleicht nur schwer zugänglich wäre.
Informelles soziales Lernen in Organisationen
Die umfassendere Kategorie des sozialen Lernens beinhaltet jedes Lernen durch Beobachtung oder Interaktion mit anderen. Dies geschieht oft informell durch Job-Shadowing-Programme, Praktika, Jobtausch oder kurze Rotationen, Programme für einen Tag im Leben, Rollenspiele mit Feedback, Gesprächsrunden oder die Analyse von Geschäftsfällen in der Ausbildung und die gemeinsame Diskussion von Optionen.
Wie Organisationen kollektives Lernen erfolgreich umsetzen
Unternehmen aller Branchen wenden diese Prinzipien auf unterschiedliche Weise an. In ihrem Vortrag stellte Anamaria drei Beispiele vor, die zeigen, wie kollektives Lernen so gestaltet werden kann, dass es zur Unternehmenskultur und den geschäftlichen Anforderungen passt.
Bosch: Working Out Loud community
Bosch hat auf seiner internen Plattform für digitale Zusammenarbeit, Bosch Connect, eine offene Community mit mehr als 1.200 Mitgliedern die organisch beigetreten sind. Das Working Out Loud-Konzept besteht aus kleinen Gruppen von vier bis fünf Personen, die über 12 Wochen zusammenkommen, um Herausforderungen und Aktivitäten zu bewältigen. Jede Gruppe hat einen Moderator, und die Moderatoren selbst haben Zugang zu einer Support-Community. Die Plattform enthält das Anmeldeformular für den Kreis, Medienmaterialien, Veranstaltungen, Aktivitäten und hilfreiche Ressourcen in einem gemeinsamen Wiki. Dieser Ansatz lässt sich in der gesamten Organisation ohne große zentrale Koordination umsetzen.
Stuart: Botschafter-Programm
Stuart entwickelte ein spielerisches Programm die es den Mitarbeitern ermöglicht, sich in Aktivitäten außerhalb ihrer normalen Rolle zu engagieren und gleichzeitig Beziehungen zu Gleichgesinnten aufzubauen. Mitarbeiter können aus einem Menü von Optionen wählen: einen Stu-Talk veranstalten, ein Onboarding Buddy werden, an einem Kaffeeroulette teilnehmen, um mit jemandem außerhalb ihrer Abteilung zu sprechen, Mentor werden oder sich in lokalen Komitees oder Mitarbeitergruppen engagieren. Das Programm bietet Anreize in Form von Preisen und macht die Teilnahme sichtbar und lohnend.
Novartis: Monat der Neugierde
Novartis hat eine unternehmensweite Veranstaltung ins Leben gerufen, um das Lernen über formale L&D-Angebote hinaus zu fördern. Es begann mit einem Crowdsourced Ideation Event, das 13.000 Ideen. Über 1.000 Freiwillige eine einmonatige Veranstaltung zum Thema Neugier organisiert, bei der 500 Veranstaltungen und erreichten damit 55.500 Menschen auf der ganzen Welt erreichten und 145.000 Lernstunden generierten. Der Erfolg der Initiative veranlasste Novartis dazu, 5 % der Arbeitszeit, d. h. etwa 100 Stunden pro Jahr, für selbstgesteuertes Lernen, Neugier und Entwicklung zu reservieren.
Diese Beispiele zeigen, dass kollektives Lernen funktioniert, wenn es sich an den Interessen der Mitarbeiter orientiert, durch klare Strukturen unterstützt wird und Raum für organisches Wachstum bietet.
Drei Gestaltungsprinzipien für nachhaltige Gemeinden
Anamaria Dorgo hat in ihrer Arbeit mit Praxisgemeinschaften drei Kernprinzipien identifiziert, die kollektives Lernen nachhaltig und effektiv machen.
Haben Sie einen klaren Zweck: Warum versammeln wir uns und wen versammeln wir?
Kollektives Lernen funktioniert nur, wenn die Menschen verstehen, warum sie zusammenkommen und was sie zu erreichen hoffen. Das Design sollte mit einer gemeinsamen Herausforderung oder einem gemeinsamen Ziel beginnen, das von einer strategischen Ausrichtung geprägt ist.
Zwei Fragen helfen, diesen Zweck zu definieren:
- Welche geschäftlichen Herausforderungen können wir gemeinsam lösen?
- Welchen Einfluss wollen wir haben?
Der Zweck überschneidet sich mit zwei Bereichen: dem erwarteten Wert für die Organisation (was die Stakeholder wollen) und dem erwarteten Wert für die Mitglieder (warum sich der Einzelne dafür interessieren sollte). Wenn beides klar ist, verstehen die Menschen, warum die Teilnahme wichtig ist.
Organisationen, deren Kultur noch nicht bereit ist für soziales Lernen im großen Stil, rät Dorgo, klein anzufangen. Testen Sie kollektives Lernen, indem Sie es in ein bestehendes Projekt oder Programm einbauen.
Konzentrieren Sie sich unablässig auf den Wert, der geschaffen wird
Der Zweck bestimmt die Aktivität. Sobald das Ziel klar ist, fragen Sie: Wenn dies unser Ziel ist, was muss dann passieren, wenn wir zusammenkommen, um Fortschritte zu erzielen?
Dorgo unterteilt das kollektive Lernen in drei Komponenten:
- Menschen: Die Gruppe, die am Lernprozess teilnimmt
- Transformation: Die Veränderung oder das Ziel, auf das sie hinarbeiten
- Wert: Die Aktivitäten und das Design, die die Menschen mit der Transformation verbinden
Wenn das Engagement gering ist, liegt das Problem meist in einem dieser drei Bereiche. Entweder sind die falschen Leute involviert, der Wandel ist unklar oder die Aktivitäten helfen den Leuten nicht, Fortschritte zu machen. Dorgo betont, dass Engagement nicht etwas ist, das man hacken oder konstruieren kann. „Engagement ist Beteiligung. Es gibt einen Wert? Ich engagiere mich. Kein Wert? Ich nehme nicht teil.“
Experimentieren ist ein Muss. Hören Sie sich das Feedback genau an, sammeln Sie Daten darüber, was funktioniert, und seien Sie bereit, Aktivitäten einzustellen, die keinen Mehrwert schaffen.
Co-create it: der einzige Weg, nachhaltig zu bauen
Unter idealen Bedingungen, mit der richtigen Kultur und psychologischen Sicherheit, entwickelt sich soziales Lernen organisch. Aber um es nachhaltig und in großem Umfang aufzubauen, ist Co-Creation erforderlich. Die L&D-Teams schaffen den Rahmen und die Bedingungen, unter denen Lernen stattfinden kann, aber sie diktieren nicht jedes Detail.
Dorgo verwendet einen Rahmen, der aus fünf Elementen besteht:
- Zweck: Warum ist diese Arbeit für Sie, für uns und für die gesamte Organisation wichtig? („Wir existieren, um…“)
- Grundsätze: Welche Regeln und Rituale werden wir aufstellen, wenn wir unser Ziel verfolgen?
- Menschen: Wer sind wir? Was erwarten wir? Was bringen wir mit? Wer muss einbezogen werden, damit wir unser Ziel erreichen?
- Struktur: Wie können wir uns organisieren? Können wir die Verantwortlichkeiten aufteilen? Wie können wir eine Dynamik aufbauen und aufrechterhalten?
- Praktiken: Was würde diese Erfahrung für uns wertvoll machen? Welche Aktivitäten sind sinnvoll? Was würde mich veranlassen, jede Woche an diesen Ort zurückzukehren?
Durch die Durchführung von Workshops mit frühen Anwendern, Botschaftern oder Kernteams schafft L&D einen Raum, den sich die Mitarbeiter zu eigen machen können. Dieses persönliche Engagement führt zu einer stärkeren Beteiligung, weil die Mitarbeiter sich in dem Entwurf wiedererkennen.
Ein effektives soziales Lernumfeld schaffen: Alles unter einen Hut bringen
In dieser Serie haben wir soziales Lernen aus drei Blickwinkeln untersucht: die grundlegenden Prinzipien, die es funktionieren lassen, die praktischen Schritte, die für eine sichere Skalierung erforderlich sind, und die Designentscheidungen, die es selbsttragend machen. Wenn diese Perspektiven zusammenkommen, entsteht ein kompletter Ansatz für den Aufbau von Lernumgebungen, in denen die Zusammenarbeit ein natürlicher Teil der Arbeit wird.
Beginnen Sie mit Zweck und Sicherheit
Bevor eine Initiative zum kollektiven Lernen beginnt, müssen zwei Grundlagen vorhanden sein: ein klares Ziel und psychologische Sicherheit.
Wie Anamaria Dorgo betonte, liegt der Zweck an der Schnittstelle zwischen dem Wert der Organisation und dem Wert der Mitglieder. Fragen Sie sich, welche geschäftlichen Herausforderungen gelöst werden müssen und warum es den Einzelnen interessieren sollte. Ohne diese Klarheit wird die Beteiligung gering bleiben, egal wie gut die Technologie gestaltet ist.
Psychologische Sicherheit, wie sie in der Mitchells & Butlers-Sitzung hervorgehoben wurde, sorgt dafür, dass sich die Menschen wohl fühlen, wenn sie einen Beitrag leisten, ohne Angst vor Verurteilung. Klare Beteiligungsrichtlinien und transparente Berichterstattung schaffen Vertrauen. Wenn die Mitarbeiter wissen, dass ihr Beitrag respektiert wird und alle Probleme fair behandelt werden, engagieren sie sich offener.
Zweck und Sicherheit beantworten zusammen zwei wichtige Fragen: Warum sollten wir uns versammeln, und ist es sicher, daran teilzunehmen?
Design für vielfältige Netzwerke und breite Beteiligung
Die Forschung von Charles Jennings zeigt, dass starke, vielfältige Netzwerke das Lernen beschleunigen. Menschen, die sich über Abteilungen, Ebenen und Standorte hinweg vernetzen, erhalten Zugang zu einem breiteren Spektrum an Perspektiven und Problemlösungsansätzen. Sein Tool zur Analyse sozialer Netzwerke hilft Einzelpersonen und Teams dabei, herauszufinden, wo ihre Verbindungen zu eng sind oder zu sehr von einigen wenigen Personen abhängen. Lesen Sie mehr über das SNA-Tool im ersten Teil dieser Serie.
Mitchells & Butlers wandte dieses Konzept an, indem es größere, integrative Arbeitsbereiche anstelle von Nischengruppen schuf. Größere Bereiche helfen dabei, dass Nachrichten mehr Menschen erreichen, verhindern, dass Informationen isoliert werden, und fördern teamübergreifendes Lernen. Wie Todd Hotchkiss feststellte, sorgt ein wöchentliches Posting für hohe Besucherzahlen, während ein monatliches Posting zu einem Rückgang des Engagements führt.
Wenn Sie kollektives Lernen konzipieren, sollten Sie Räume bevorzugen, die Menschen mit gemeinsamen Zielen, aber unterschiedlichen Erfahrungen zusammenbringen. Nutzen Sie Funktionen in Ihrem LMS, um diese Verbindungen sichtbar zu machen, z. B. das Markieren von Ressourcen, das Verknüpfen von Beiträgen mit Projekten oder das Erstellen von Diskussionssträngen.
Bauen durch Co-Kreation
Nachhaltiges kollektives Lernen kann nicht ausschließlich von der Abteilung für Forschung und Entwicklung konzipiert und an die Mitarbeiter weitergegeben werden. Es muss mitgestaltet werden.
Der fünf Elemente umfassende Rahmen von Dorgo (Zweck, Prinzipien, Menschen, Struktur, Praktiken) bietet eine Möglichkeit, das Design mit frühen Anwendern zu erarbeiten. Dieser Prozess stellt sicher, dass der Lernraum das widerspiegelt, was die Teilnehmer tatsächlich brauchen, und nicht das, wovon L&D annimmt, dass sie es brauchen.
Jennings bekräftigte dieses Prinzip, indem er Teams als die atomare Einheit der Produktivität hervorhob. Wenn Teams sich gemeinsam Entwicklungsziele setzen, die Reflexion in Besprechungen integrieren und die Ergebnisse miteinander teilen, wird das Lernen in die Arbeitsweise eingebettet. Diese gemeinsame Verantwortung macht das Lernen nachhaltig, weil es von den Menschen, die die Arbeit machen, vorangetrieben wird und nicht von außen aufgezwungen wird.
Mitchells & Butlers hat dies durch seinen Ansatz für die Eigentümerschaft von Arbeitsräumen demonstriert. Mehrere Gruppenbesitzer teilen sich die Verantwortung dafür, die Bereiche aktiv zu halten, Inhalte zu planen und auf Fragen zu antworten. Wenn eine Person nicht verfügbar ist, halten andere den Schwung aufrecht. Diese verteilte Verantwortung verhindert, dass die Räume von einer einzelnen Person abhängig werden.
Integrieren Sie das Lernen in den Arbeitsablauf
Kollektives Lernen hat nur dann eine nachhaltige Wirkung, wenn es mit der realen Arbeit verbunden ist. Jennings skizzierte vier Möglichkeiten, Lernen und Arbeit zu integrieren: Fügen Sie das Lernen zu den Aufgaben hinzu, binden Sie Ressourcen im Moment des Bedarfs ein, ziehen Sie Lehren aus abgeschlossenen Arbeiten und teilen Sie Erkenntnisse mit Kollegen.
Mitchells & Butlers hat dies in seinem Ausbildungsprogramm umgesetzt. Als die formelle Betreuung nachließ, halfen soziale Gruppen den Auszubildenden, in Kontakt zu bleiben, Erfahrungen auszutauschen und sich gegenseitig beim eigenständigen Lernen zu unterstützen. Diese Überbrückung von formellem und informellem Lernen hielt das Wissen lebendig, als die strukturierte Unterstützung zurückging.
Dorgos Betonung des Wertes unterstreicht diesen Punkt. Wenn das kollektive Lernen den Mitarbeitern nicht hilft, bei ihrer Arbeit Fortschritte zu machen, werden sie nicht teilnehmen. Entwerfen Sie Aktivitäten, die reale Herausforderungen lösen, Lektionen aus Live-Projekten einfangen oder Mitarbeitern die Möglichkeit geben, Ideen mit Kollegen zu testen, bevor sie sie anwenden. Wenn Lernen mit Leistung verbunden ist, folgt das Engagement von selbst.
Unterstützen Sie durch Rhythmus, Wiedererkennung und Reflexion
Kollektives Lernen erfordert ständige Aufmerksamkeit, um aktiv zu bleiben. Die folgenden drei Praktiken helfen, den Schwung aufrechtzuerhalten.
Stellen Sie zunächst einen vorhersehbaren Rhythmus her. Mitchells & Butlers plante die Inhalte mehrere Wochen im Voraus und mischte Fragen, Umfragen, Videos und Updates. Konsistenz macht soziales Lernen zu einer Gewohnheit und nicht zu einer gelegentlichen Aktivität.
Zweitens, erkennen Sie Beiträge an. Kleine Anerkennungen, öffentliche Highlights oder spielerische Belohnungen zeigen, dass die Teilnahme wichtig ist. Das Ambassador-Programm von Stuart verwendet Punkte und Preise, um das Engagement sichtbar zu machen. Selbst einfache Anerkennungen, wie die Hervorhebung wertvoller Beiträge oder das Teilen von Geschichten von Lernenden, halten das Interesse über einen längeren Zeitraum aufrecht.
Drittens: Bauen Sie Reflexion in den Prozess ein. Die Drei-Fragen-Karte von Jennings bietet eine einfache Struktur für Teams, um das Erreichte zu überprüfen, festzustellen, was sie anders machen würden, und Lehren für zukünftige Projekte zu ziehen. Wenn die Reflexion zur Routine wird, vertieft sich das Lernen und breitet sich in der gesamten Organisation aus.
Messen Sie, was zählt: Wert, nicht Aktivität
Und schließlich sollten Sie die Messung von der Aktivität auf den Wert verlagern. Jennings riet, sich von der Verfolgung von Kursabschlüssen zu lösen und sich auf Indikatoren für echte Verbesserungen zu konzentrieren, wie z. B. schnellere Lösungszeiten, qualitativ hochwertigere Ergebnisse oder eine stärkere Zusammenarbeit zwischen Teams. Im Grunde genommen, was ist der Auswirkungen?
Der Rahmen von Dorgo unterstreicht dies, indem er das Engagement direkt mit dem Wert verknüpft. Wenn die Menschen nicht mitmachen, liegt das Problem nicht im Engagement selbst, sondern darin, ob die Aktivitäten sinnvolle Fortschritte schaffen. Messen Sie, ob das kollektive Lernen die Herausforderungen löst, die es angehen soll. Holen Sie regelmäßig Feedback ein, passen Sie die Aktivitäten auf der Grundlage dessen an, was funktioniert, und seien Sie bereit, Praktiken, die keinen Nutzen bringen, zu beenden.
Soziales Lernen in Ihrer Organisation nachhaltig gestalten
Soziales Lernen wird dann nachhaltig, wenn es sich von isolierten Initiativen zur alltäglichen Praxis wandelt. In dieser Serie haben wir untersucht, wie man diesen Wandel herbeiführen kann.
Wir haben untersucht, wie soziales Lernen auf starken Netzwerken und vielfältigen Verbindungen beruht, wie psychologische Sicherheit und eine klare Struktur es ermöglichen, es sicher zu skalieren, und wie Ko-Kreation mit dem Fokus auf Werte dazu beiträgt, dass es auf Dauer Bestand hat. Wenn diese Faktoren zusammenkommen, verlagert sich das Lernen von etwas, das in formellen Programmen stattfindet, zu etwas, das kontinuierlich bei der Arbeit der Menschen geschieht.
Um diese Prinzipien zu vertiefen, werden Sie Mitglied der Totara-Community (der Sie kostenlos beitreten können) und sehen Sie sich die Sitzungen der Veranstaltung Learning with IMPACT an. Dort werden Sie hören von Charles Jennings, Mitchells & Butlers, und Anamaria Dorgosowie praktische Beispiele dafür, wie Organisationen soziales und kollaboratives Lernen einsetzen, um ihre Leistung zu verbessern.
Für eine kurze Zusammenfassung aller Sitzungen, laden Sie den Leitfaden zum Mitnehmen herunter. Es fasst Lehren und Maßnahmen aus der gesamten Serie zusammen und ist damit eine wertvolle Ressource für jede Organisation.
