I’ve been holding out hope for a while now, clinging to this quiet, slightly stubborn belief that some skills are worth keeping. Take text editing, for example. I like it. The tiny shifts in rhythm. The word choices that land. The hours of shaping a paragraph until it finally does what it’s meant to.
Maybe that’s because I studied English Literature as an undergraduate, and then spent years working as an instructional designer, thinking about words, language, writing hooks, making sure things land. There was an earnest honesty to that work that gave me a sense of pride.
But lately, I’ve started to wonder: am I just being a Luddite?
Because this shift toward skills-based organisations, it’s real. It’s not just another trend or buzzword. It’s a genuine, structural change in how organisations think about talent, capability, and the future of work. And with it comes new challenges, new tools, and yes, new questions about which skills we still hold onto, and which ones we hand over to the machines.
I sat down recently with Cammy Bean, Account Director at Kineo, and Elton Machholz, Senior Manager, e-Learning Platform Management, Insourcing Solutions at Charles River, for an episode of Totara Talks Talent, the podcast I host.
Les pregunté algo en lo que he estado pensando mucho últimamente: ¿es el auge de la organización basada en competencias algo nuevo, o se trata simplemente de volver a hacer lo que siempre se ha hecho? ¿Ayudar a las personas a desarrollar sus capacidades, crecer en sus puestos y rendir mejor en el trabajo?
Hay verdad en ambas perspectivas. Pero lo que ha cambiado, lo que realmente parece diferente ahora, es el ritmo del cambio tecnológico. La IA evoluciona más rápido de lo que la mayoría de las empresas pueden actualizar sus marcos de competencias. Están surgiendo nuevas funciones antes incluso de que hayamos definido las competencias que requieren.
Por eso es tan importante el cambio a un enfoque basado en las competencias. No se trata sólo de estructura, sino de agilidad. Cuando las organizaciones pueden ver claramente qué competencias tienen hoy y cuáles necesitarán mañana, están mucho mejor equipadas para responder a las perturbaciones, adaptarse con confianza y ayudar a su gente a crecer de forma significativa.
Y eso ya no es sólo un detalle. Se está convirtiendo en algo esencial.
Del caos a la claridad: Mapear habilidades como si fuera en serio
Para la mayoría de las organizaciones, saber que hay que cambiar hacia las competencias es sólo el principio. El verdadero reto es averiguar cómo.
Elton Machholz ha pasado la última década dedicándose a esta cuestión en Charles River, donde supervisa la implantación del Sistema de Gestión del Aprendizaje de la organización dentro de su negocio de Soluciones de Insourcing (IS). Charles River es un socio global de la industria biofarmacéutica, e IS ayuda a proporcionar soluciones de gestión de recursos a organizaciones de todo el sector. Cuando tu trabajo tiene que ver con la investigación científica, el cumplimiento de la normativa y el bienestar de los animales, las habilidades no son sólo algo bueno que tener, sino que son decisivas. No hay lugar para conjeturas sobre quién sabe qué.
Para obtener una visibilidad real de las habilidades en todo el negocio de SI, el equipo de Elton construyó un marco, utilizando Totara, con su Patner Actua, que desglosa todo en cuatro cubos:
- Básicas: las competencias universales que todo el mundo necesita, esté donde esté
- Trabajo – cosas específicas de la función ligadas al rendimiento diario
- Sitio – los bits localizados: legales, normativos, culturales
- Proceso: los protocolos profundos, técnicos y «no te equivoques».
Es sencillo, pero funciona. Les ayuda a ver qué habilidades tienen, dónde están, a quién pertenecen y cómo mantenerlas actualizadas. Es el tipo de estructura que realmente se utiliza, no que se archiva en «diapositivas de estrategia» y se olvida. Y en un sector tan cambiante como el suyo, esa claridad no sólo es útil, sino vital.
Aprender a amar el multiplicador de fuerza
Al final, la conversación giró, como siempre, en torno a la IA. Y seamos sinceros: es difícil no sentirse a la vez asombrado y ligeramente desconcertado por ella.
Tanto Cammy como Elton lo ven como un multiplicador de fuerzas. Algo que ayuda a los profesionales de I+D a hacer más, más rápido. Puede apoyar el mapeo de competencias, el análisis de datos, la personalización, incluso la creación de contenidos. En muchos sentidos, es un regalo.
Pero también es un poco aterrador.
Porque cuando has pasado años elaborando experiencias de aprendizaje, agonizando sobre el fraseo, la estructura, el tono, hay algo incómodo en una herramienta que puede hacerlo en 20 segundos.
Y ésta es la parte en la que me sinceraré: no estoy preparada para desprenderme de eso. No estoy preparada para descargarme por completo de la parte de mi trabajo que tiene sentido. Y aquí es donde aparece el ludita que hay en mí, no para destrozar la máquina, sino para preguntar: ¿a qué renunciamos cuando lo regalamos todo? Y quizás lo más importante: ¿dónde encajamos ahora? ¿Qué es lo que todavía merece la pena aprender a mano, y qué deberíamos dejar de hacer, como hacer fuego en una casa calentada por calefacción central, o cazar animales salvajes cuando hay un supermercado al final de la calle?
Entonces, ¿quién posee realmente las habilidades?
Esta era una de mis preguntas favoritas: ¿quién posee realmente las competencias en una organización?
La respuesta de Elton fue refrescantemente humana: el individuo lo hace.
Sí, los equipos de I+D crean marcos y plataformas. RRHH guía el viaje. Los líderes establecen la visión. Pero la persona que hace el trabajo tiene que querer crecer, tiene que saber hacia dónde se dirige y tiene que sentirse apoyada para llegar allí. Cammy hizo la misma observación:
«No puedes entrenarme sin más. Tengo que quererlo».
Director de Cuentas en Kineo
Sin esa agencia individual, incluso la estrategia de competencias mejor diseñada se estancará. Y sin claridad organizativa, el individuo no tiene ni idea de en qué dirección correr. Las competencias necesitan tanto alineación como autonomía.
Los buenos sistemas ayudan. Pero las personas siguen haciendo que suceda.
El verdadero reto no es sólo identificar las competencias, sino saber en cuáles merece la pena invertir. Y lo que es más importante, cómo medirlas de forma que sean significativas.
Elton habló de ir más allá de las listas de comprobación superficiales y de la formación basada en casillas. Lo que se necesita ahora, dijo, es un enfoque más inteligente y holístico de la evaluación de las capacidades, que combine la perspectiva cualitativa con las pruebas cuantitativas. No sólo si alguien ha completado la formación, sino si realmente ha aumentado su capacidad, confianza y rendimiento.
Cammy devolvió la conversación a la IA y al riesgo de apoyarse demasiado en ella.
«No quiero que AI escriba por mí», dijo. «Disfruto escribiendo. Disfruto con el proceso».
Director de Cuentas en Kineo
Y yo sabía exactamente a qué se refería. Porque la IA puede simular habilidad. Pero no puede simular el propósito, ni la voz, ni el juicio. No crea relaciones. No sigue adelante. No reflexiona.
Sí, las habilidades están evolucionando. Pero las que más importan, como el pensamiento crítico, la creatividad, la comunicación y la reflexión, son cada vez más valiosas.
Y tal vez ése sea el verdadero trabajo de una organización basada en las competencias: no limitarse a determinar lo que la gente puede hacer, sino crear el espacio, los sistemas y el apoyo para que crezcan hacia lo que viene después.
¿A qué merece la pena aferrarse?
Quizá ése sea el valor de la conversación sobre habilidades, no un modelo único a seguir, sino un momento para hacer una pausa y formular mejores preguntas. Sobre cómo ayudamos a crecer a las personas. Sobre qué tipo de trabajo estamos construyendo. Sobre las carreras que queremos formar juntos.
El futuro del trabajo se está construyendo en tiempo real. Las herramientas evolucionan. Los marcos están madurando. Pero en el fondo, este movimiento trata de las personas. De darles claridad, apoyo y motivación para crecer y de asegurarnos de que no nos perdemos por el camino.
Puede que sea un ludita. Pero lo que sí sé es lo siguiente: las herramientas están cambiando, pero ¿nuestro papel a la hora de ayudar a las personas a crecer? Eso importa más que nunca.
Porque, al final, no se trata sólo de mantener el ritmo. Se trata de ayudar a la gente a avanzar con determinación.