I’ve been holding out hope for a while now, clinging to this quiet, slightly stubborn belief that some skills are worth keeping. Take text editing, for example. I like it. The tiny shifts in rhythm. The word choices that land. The hours of shaping a paragraph until it finally does what it’s meant to.
Maybe that’s because I studied English Literature as an undergraduate, and then spent years working as an instructional designer, thinking about words, language, writing hooks, making sure things land. There was an earnest honesty to that work that gave me a sense of pride.
But lately, I’ve started to wonder: am I just being a Luddite?
Because this shift toward skills-based organisations, it’s real. It’s not just another trend or buzzword. It’s a genuine, structural change in how organisations think about talent, capability, and the future of work. And with it comes new challenges, new tools, and yes, new questions about which skills we still hold onto, and which ones we hand over to the machines.
I sat down recently with Cammy Bean, Account Director at Kineo, and Elton Machholz, Senior Manager, e-Learning Platform Management, Insourcing Solutions at Charles River, for an episode of Totara Talks Talent, the podcast I host.
Ich habe sie etwas gefragt, worüber ich in letzter Zeit viel nachgedacht habe: ist der Aufstieg der kompetenzbasierten Organisation tatsächlich etwas Neues, oder ist es nur eine Rückkehr zu dem, was L&D schon immer getan hat? Menschen dabei zu helfen, Fähigkeiten aufzubauen, in ihren Rollen zu wachsen und bessere Leistungen bei der Arbeit zu erbringen?
An beiden Perspektiven ist etwas Wahres dran. Aber was sich geändert hat, was sich jetzt wirklich anders anfühlt, ist das Tempo des technologischen Wandels. Die KI entwickelt sich schneller, als die meisten Unternehmen ihre Kompetenzrahmen aktualisieren können. Neue Rollen entstehen, bevor wir überhaupt die dafür erforderlichen Fähigkeiten definiert haben.
Deshalb ist der Wechsel zu einem kompetenzbasierten Ansatz so wichtig. Es geht nicht nur um Struktur, sondern auch um Agilität. Wenn Unternehmen klar erkennen können, welche Fähigkeiten sie heute haben und welche sie morgen brauchen werden, sind sie viel besser gerüstet, um auf Störungen zu reagieren, sich mit Zuversicht anzupassen und ihre Mitarbeiter auf sinnvolle Weise zu fördern.
Und das ist nicht mehr nur ein Nice-to-have. Es wird immer wichtiger.
Vom Chaos zur Klarheit: Mapping-Fähigkeiten wie Sie es meinen
Für die meisten Unternehmen ist die Erkenntnis, dass Sie sich auf Fähigkeiten verlegen müssen, nur der Anfang. Die eigentliche Herausforderung besteht darin, herauszufinden, wie.
Elton Machholz hat die letzten zehn Jahre damit verbracht, sich mit dieser Frage bei Charles River auseinanderzusetzen. Dort ist er für die Implementierung des Learning Management Systems des Unternehmens innerhalb des Geschäftsbereichs Insourcing Solutions (IS) verantwortlich. Charles River ist ein globaler Partner der biopharmazeutischen Industrie, und IS bietet Lösungen für das Ressourcenmanagement in der gesamten Branche. Wenn Ihre Arbeit mit wissenschaftlicher Forschung, der Einhaltung von Vorschriften und dem Tierschutz zu tun hat, sind Fähigkeiten nicht nur schön, sondern entscheidend. Es gibt keinen Raum für Vermutungen darüber, wer was weiß.
Um einen echten Überblick über die Fähigkeiten im gesamten IS-Bereich zu erhalten, hat Eltons Team mit Hilfe von Totara und Patner Actua ein Framework entwickelt, das alles in vier Bereiche unterteilt:
- Core – die universellen Fähigkeiten, die jeder braucht, egal wo er ist
- Job – Rollenspezifische Dinge, die mit der täglichen Leistung verbunden sind
- Standort – die lokalen Aspekte: rechtlich, regulatorisch, kulturell
- Prozess – die tiefgründigen, technischen, „Nicht-verstehen“-Protokolle
Es ist einfach, aber es funktioniert. Es hilft ihnen, zu erkennen, welche Fähigkeiten sie haben, wo sie liegen, wer sie besitzt und wie man sie auf dem neuesten Stand hält. Es ist die Art von Struktur, die tatsächlich genutzt wird und nicht unter ‚Strategie-Folien‘ abgeheftet und vergessen wird. Und in einer schnelllebigen Branche wie der ihren ist diese Klarheit nicht nur hilfreich, sondern lebenswichtig.
Den Kraftmultiplikator lieben lernen
Schließlich drehte sich das Gespräch, wie immer, um KI. Und seien wir ehrlich: Es ist schwer, nicht sowohl ehrfürchtig als auch leicht entnervt davon zu sein.
Sowohl Cammy als auch Elton sehen es als einen Kraftmultiplikator. Etwas, das den L&D-Experten hilft, mehr und schneller zu tun. Es kann die Zuordnung von Fähigkeiten, die Datenanalyse, die Personalisierung und sogar die Erstellung von Inhalten unterstützen. In vielerlei Hinsicht ist es ein Geschenk.
Aber es ist auch ein bisschen beängstigend.
Denn wenn Sie jahrelang damit verbracht haben, Lernerfahrungen zu sammeln und sich über Formulierungen, Struktur und Tonfall den Kopf zerbrochen haben, dann ist Ihnen ein Tool, das dies in 20 Sekunden erledigen kann, irgendwie unangenehm.
Und hier ist der Teil, in dem ich ehrlich bin: Ich bin noch nicht bereit, das loszulassen. Ich bin nicht bereit, den Teil meiner Arbeit, der sich sinnvoll anfühlt, vollständig loszulassen. Und an dieser Stelle meldet sich der Luddit in mir zu Wort, nicht um die Maschine zu zerschlagen, sondern um zu fragen: Was geben wir auf, wenn wir alles weggeben? Und was vielleicht noch wichtiger ist: Wo gehören wir jetzt hin? Was ist es noch wert, von Hand gelernt zu werden, und was sollten wir aufgeben, wie z.B. das Feuermachen in einem Haus, das von einer Zentralheizung gewärmt wird, oder die Pirsch nach Wild, wenn es einen Supermarkt gleich um die Ecke gibt?
Wem gehören eigentlich die Fähigkeiten?
Dies war eine meiner Lieblingsfragen: Wer besitzt eigentlich die Kompetenzen in einer Organisation?
Eltons Antwort war erfrischend menschlich: Der Einzelne tut es.
Ja, L&D-Teams bauen Rahmenwerke und Plattformen auf. Die Personalabteilung begleitet die Reise. Führungskräfte geben die Vision vor. Aber die Person, die den Job macht, muss sich weiterentwickeln wollen, sie muss wissen, wohin sie sich entwickelt, und sie muss sich auf dem Weg dorthin unterstützt fühlen. Cammy hat den gleichen Punkt angesprochen:
„Sie können mich nicht einfach trainieren. Ich muss es wollen.“
Account Direktor bei Kineo
Ohne dieses individuelle Handeln wird selbst die schönste Kompetenzstrategie ins Stocken geraten. Und ohne organisatorische Klarheit hat der Einzelne keine Ahnung, in welche Richtung er laufen soll. Kompetenzen brauchen sowohl Ausrichtung als auch Autonomie.
Gute Systeme helfen. Aber es sind immer noch Menschen, die es schaffen.
Die eigentliche Herausforderung besteht nicht nur darin, Fähigkeiten zu identifizieren, sondern auch zu wissen, in welche Fähigkeiten es sich lohnt zu investieren. Und, was noch wichtiger ist, wie wir sie auf sinnvolle Weise messen können.
Elton sprach darüber, wie man über oberflächliche Checklisten und Tick-Box-Training hinauskommt. Was wir jetzt brauchen, so Elton, ist ein intelligenterer, ganzheitlicherer Ansatz zur Bewertung von Fähigkeiten, der qualitative Erkenntnisse mit quantitativen Nachweisen kombiniert. Es geht nicht nur darum, ob jemand das Training absolviert hat, sondern auch darum, ob seine Fähigkeiten, sein Selbstvertrauen und seine Leistung tatsächlich gewachsen sind.
Cammy brachte das Gespräch zurück auf die KI und das Risiko, sich zu sehr auf sie zu verlassen.
„Ich will nicht, dass AI für mich schreibt“, sagte sie. „Ich genieße das Schreiben. Ich genieße den Prozess.“
Account Direktor bei Kineo
Und ich wusste genau, was sie meinte. Denn KI kann Fähigkeiten simulieren. Aber sie kann keine Absicht, keine Stimme und kein Urteilsvermögen simulieren. Sie kann keine Beziehungen aufbauen. Sie führt nicht zu Ende. Sie reflektiert nicht.
Ja, die Fähigkeiten entwickeln sich weiter. Aber die wichtigsten, wie kritisches Denken, Kreativität, Kommunikation und Reflexion, werden immer wertvoller.
Und vielleicht ist das die eigentliche Aufgabe einer kompetenzbasierten Organisation: nicht nur abzubilden, was Menschen tun können, sondern den Raum, die Systeme und die Unterstützung zu schaffen, damit sie in die nächste Phase hineinwachsen können.
Was ist es wert, festgehalten zu werden?
Vielleicht ist das der Wert des Gesprächs über Fähigkeiten, nicht ein einzelnes Modell, dem man folgen muss, sondern ein Moment, in dem man innehält und bessere Fragen stellt. Darüber, wie wir Menschen helfen, zu wachsen. Über die Art von Arbeit, die wir schaffen. Über die Karrieren, die wir gemeinsam gestalten wollen.
Die Zukunft der Arbeit wird in Echtzeit gestaltet. Die Werkzeuge entwickeln sich weiter. Die Frameworks reifen. Aber im Kern geht es bei dieser Bewegung um die Menschen. Es geht darum, ihnen die Klarheit, die Unterstützung und die Motivation zu geben, sich weiterzuentwickeln und sicherzustellen, dass wir uns auf dem Weg dorthin nicht selbst verlieren.
Ich bin vielleicht ein Luddit. Aber was ich weiß, ist Folgendes: Die Werkzeuge ändern sich, aber unsere Rolle, den Menschen zu helfen, zu wachsen? Das ist wichtiger denn je.
Denn am Ende geht es nicht nur darum, mitzuhalten. Es geht darum, Menschen dabei zu helfen, zielgerichtet voranzukommen.